在聯(lián)合辦公行業(yè),即便將精細(xì)化運(yùn)營做到極致,其單個(gè)門店的盈利空間還是存在天花板,而要想實(shí)現(xiàn)收入、利潤的快速增長,就需要門店的規(guī)模擴(kuò)張。
除了盈利增長的考慮外,聯(lián)辦企業(yè)還有一個(gè)追求:創(chuàng)業(yè)者社群的服務(wù)和激活。同理,要實(shí)現(xiàn)社群會員的規(guī)模增長,也需要旗下所管理門店的規(guī)模來支撐。
正因?yàn)槿绱,對于頭部聯(lián)合辦公企業(yè)來說,規(guī)模壁壘是其主要競爭優(yōu)勢。數(shù)據(jù)顯示,目前國內(nèi)頭部聯(lián)合辦公企業(yè)運(yùn)營門店數(shù)量在200家左右,如優(yōu)客工場在47個(gè)城市運(yùn)營185個(gè)門店,創(chuàng)富港截至2020年11月在10個(gè)城市運(yùn)營200+門店。
對于管理著200家左右門店的企業(yè)來說,其背后是龐大的人力資源需求——200個(gè)門店可能需要200位合格的店長,假設(shè)每個(gè)門店運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的員工數(shù)量為4人,僅門店運(yùn)營的員工數(shù)量就達(dá)到了800人規(guī)模。
顯然,對于連鎖型企業(yè)來說,要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的增長,就需要實(shí)現(xiàn)管理門店數(shù)量的增長,而如果門店數(shù)量要實(shí)現(xiàn)增長,管理者數(shù)量就需要增長,店長數(shù)量就需要增長,員工數(shù)量也需要增長。
所以,對于所有連鎖型企業(yè)來說,一個(gè)常見又容易被忽略的問題是,團(tuán)隊(duì)組織的成長跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。在聯(lián)合辦公行業(yè),也是如此。
01、連鎖的本質(zhì)是復(fù)制
連鎖的本質(zhì)是復(fù)制,而能夠被快速復(fù)制的一定是簡單的、標(biāo)準(zhǔn)的。
在麥當(dāng)勞創(chuàng)始人<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">雷・克</typo>洛克看來,麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵就在于標(biāo)準(zhǔn)化。
標(biāo)準(zhǔn)化,每一個(gè)細(xì)節(jié)都堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化,而且持之以恒地執(zhí)行,才能保證成功! ——麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷 · 克洛克
同樣,對于聯(lián)辦企業(yè)來說,要實(shí)現(xiàn)門店的快速復(fù)制,“簡單的、標(biāo)準(zhǔn)的”是前提,首先需要的是降低門店的復(fù)制難度,然后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,如果做不到,聯(lián)辦企業(yè)的擴(kuò)張就無從談起。因?yàn)槿绻?lián)辦企業(yè)對門店團(tuán)隊(duì)、對店長的要求越高,復(fù)制擴(kuò)張的速度就會越慢,這樣企業(yè)就可能沒有相應(yīng)的人才去匹配,畢竟人才的培養(yǎng)在任何一個(gè)企業(yè)都是非常有難度的。
02、降低門店的難度
降低門店的復(fù)制難度,首先需要將<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">門店工作</typo>職責(zé)進(jìn)行簡化。比如,在創(chuàng)富港,將選址和開店這一塊業(yè)務(wù)放在區(qū)域分部這一層級,由區(qū)域分部負(fù)責(zé);將人事放在企業(yè)總部,在企業(yè)層面建立人、財(cái)、物的統(tǒng)一架構(gòu),進(jìn)行明確分工,其中門店員工的招聘、晉級、薪酬、培訓(xùn),都由總部來承擔(dān);對于門店中非物業(yè)層面的業(yè)務(wù),如銀行、工商、稅務(wù)等服務(wù),由分部員工負(fù)責(zé)。
這樣,對于門店來說,其整體的管理難度已經(jīng)降低,門店團(tuán)隊(duì)只需要負(fù)責(zé)服務(wù)、營銷、內(nèi)控。所以,在門店團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)上,創(chuàng)富港一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)門店的構(gòu)成是“店長+服務(wù)/營銷專員”,其中每25間房配一個(gè)服務(wù)/營銷專員。
同時(shí),在創(chuàng)富港看來,服務(wù)和營銷是一體化的,門店服務(wù)好客戶本身就是一個(gè)營銷行為,服務(wù)做得好,營銷才能做得好,營銷做好了也會自然而然地提高服務(wù)品質(zhì)。
這樣,對于店長來說,其能力和職責(zé)要求主要在于招商運(yùn)營,考核的主要指標(biāo)是出租率,其權(quán)力不會很大,主要集中在業(yè)務(wù)權(quán)上,比如簽單、折扣、合同審批、日常費(fèi)用等。
在追求門店<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">簡化</typo>的過程中,門店的標(biāo)準(zhǔn)化也就成立了。如果說“標(biāo)準(zhǔn)化”是麥當(dāng)勞之所以能快速擴(kuò)張的原因,也將是創(chuàng)富港門店擴(kuò)張的保障。
03、人才的復(fù)制
但即便門店管理實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化,可復(fù)制,也還是需要人才資源的支撐。
比如,如果創(chuàng)富港門店規(guī)模再擴(kuò)張一倍,盡管后勤職能部門可以通過人效的提高來支撐一定體量的擴(kuò)張,但前線門店員工的數(shù)量還是需要根據(jù)門店規(guī)模進(jìn)行拓展。
也就是說,在把流程機(jī)制和崗位體系完善好后,無論是麥當(dāng)勞,還是創(chuàng)富港,企業(yè)都還需要在人才培養(yǎng)上,建立自己的體系,從經(jīng)理,到店長,到服務(wù)營銷人員,需要有詳細(xì)的培養(yǎng)體系,進(jìn)行批量人才的培養(yǎng)。
在創(chuàng)富港,人才培養(yǎng)已然形成了一套體系。2020年成立的<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">創(chuàng)富港</typo>大學(xué),其目的就在于人才的復(fù)制,特別是關(guān)鍵人才的規(guī)模復(fù)制。
第一、基層一線員工的培養(yǎng)
從招聘進(jìn)來到勝任崗位工作,把一線員工的培養(yǎng)過程分解成70件事項(xiàng),每一件事項(xiàng)都標(biāo)準(zhǔn)化,并具體到細(xì)節(jié),包括座位的安排、員工的介紹、每一門課、每一個(gè)老師、誰跟進(jìn)、多長時(shí)間完成,都有跟進(jìn)檢查督導(dǎo)落實(shí)。
第二、店長的培養(yǎng)
店長的培養(yǎng),更是體系化的。盡管創(chuàng)富港在追求降低店長的工作難度,但也需要給店長賦能,給店長一些成長性的指標(biāo),包括一些培訓(xùn)要求。
04、高管來自于一線員工
在被問到海底撈的核心競爭力是什么時(shí),其創(chuàng)始人張勇認(rèn)為是人力資源體系。在海底撈這套人力資源體系中,一個(gè)典型的特征在于,海底撈一般不從外部聘請管理人員,張勇認(rèn)為,并不是說外面的管理人員不好,而是如果從外面聘人,就把好的職位都留給外面的人而輪不到內(nèi)部的員工了。
“不從外部聘請管理人員”,這一原則也適用于創(chuàng)富港的人才體系,數(shù)據(jù)顯示,目前在創(chuàng)富港大約有150位店長,全部是內(nèi)部培養(yǎng)選拔的,其中60%~70%在創(chuàng)富港工作的時(shí)間為3至5年,在區(qū)域經(jīng)理這一層,全部都是在創(chuàng)富港工作5年以上的員工,而總監(jiān)以上的干部基本上都是在創(chuàng)富港工作8年以上的員工。
具體來看,創(chuàng)富港的員工職位體系有五級:專員級、主管級、經(jīng)理級、總監(jiān)級、總裁級。員工的晉升有職位晉升和薪酬晉升兩條線,具有管理能力的,可以帶團(tuán)隊(duì)的,按照職位路徑晉升。
“宰相必起于州部,猛將必發(fā)于卒伍”。企業(yè)的高層管理人員應(yīng)該來自于一線員工,創(chuàng)富港的店長、區(qū)域經(jīng)理、分部營銷總監(jiān)、分部總監(jiān)等干部,正是從基層員工一級一級提拔上來的,幾乎沒有空投業(yè)務(wù)干部,打過仗帶過兵的,才能走上管理崗位。
05、避免內(nèi)部提拔的不足
因?yàn)橛凶銐虻目臻g和信任感,創(chuàng)富港的中高層很少流失。據(jù)了解,創(chuàng)富港成立十多年來,公司的副總裁沒有流失過,30多個(gè)總監(jiān)除了優(yōu)化掉三四個(gè)人以外,真正自己離職的只有一個(gè),經(jīng)理級也比較穩(wěn)定,年流失率在10%以下。
內(nèi)部選拔可以正向激勵(lì)企業(yè)員工的士氣,也可以更快速地適應(yīng)工作環(huán)境,但僅從內(nèi)部選拔也有其難以避免的不足。研究顯示,老員工長期在企業(yè)工作,容易形成一套固定的思考和決策方式,提拔老員工往往不能給企業(yè)帶來新的思維方式。
如何讓企業(yè)避免思維固化,避免企業(yè)創(chuàng)新意識變?nèi)酰恳皇切枰髽I(yè)高層在思想上是開放的,能夠從上往下推進(jìn)開放式的學(xué)習(xí),而且還需要不斷走出去學(xué)習(xí),特別是跟蹤了解行業(yè)發(fā)展的新趨向,而不是閉門造車,比如在深入學(xué)習(xí)WeWork模式的新特點(diǎn)后,創(chuàng)富港隨即推進(jìn)了模式升級,從1.0時(shí)代進(jìn)入2.0時(shí)代。二是企業(yè)需要不斷嘗試新產(chǎn)品的創(chuàng)新和孵化,激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)在新的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行不斷<typo style="margin: 0px; padding: 0px;">的</typo>嘗試,比如創(chuàng)富港要求團(tuán)隊(duì)不斷嘗試在原有產(chǎn)品上進(jìn)行迭代和延伸,從產(chǎn)品的角度與外界打通,提升創(chuàng)新意識。
此外,盡管在業(yè)務(wù)領(lǐng)域堅(jiān)守內(nèi)部選拔原則,但在一些非業(yè)務(wù)領(lǐng)域、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域,創(chuàng)富港還是希望能夠引進(jìn)一些外部人才,來補(bǔ)充企業(yè)的新鮮血液,以激活企業(yè)內(nèi)部的一些基因。
06、讓組織充滿活力
華為公司創(chuàng)始人任正非先生,在一次公司戰(zhàn)略務(wù)虛會上總結(jié),“一個(gè)公司取得成功有兩個(gè)關(guān)鍵:方向要大致正確,組織要充滿活力!
活力來自于競爭,也就是說,除了構(gòu)建強(qiáng)大的人力資源外,還需要讓組織有良性的競爭。
一個(gè)常見的做法是構(gòu)建一個(gè)指標(biāo)考核體系,實(shí)行末位淘汰,讓企業(yè)干部能上能下,制造競爭的氣氛,給員工無形的壓力,用“鯰魚效應(yīng)”來激活員工的活力。
在創(chuàng)富港,企業(yè)的每一層級別都有考核指標(biāo),員工的考核達(dá)不到的話,會下降至下一級,或者收縮員工的管理半徑。
比如,一旦某個(gè)團(tuán)隊(duì)平均日出租率低于90%,就會被終止繼續(xù)開店;一旦區(qū)域經(jīng)理或總監(jiān)的出租率指標(biāo)沒有達(dá)到的話,就會被收縮管理半徑,其管理門店的數(shù)量也會被縮減。
而對于店長及以下層級的考核,未達(dá)標(biāo)就降級,店長重新做回基層員工,而基層員工如果不能出業(yè)績,或者不能達(dá)標(biāo),就會被淘汰。這樣的結(jié)果帶來了一定的淘汰率和流失率,相比中高層干部的穩(wěn)定,店長的流失率會高一些。
而員工如果在后續(xù)工作過程中達(dá)標(biāo),就會再次直接升級或者擴(kuò)大管理半徑。這種能上能下的激勵(lì)機(jī)制,對員工來說,好處很明顯。比如,員工產(chǎn)生不了業(yè)績,壓力會很大,而如果收縮其管理半徑,他可以沉下來,有時(shí)間去反思,把自己的基礎(chǔ)打好后,就有可能創(chuàng)造更高的價(jià)值。
對企業(yè)來說,追求的是讓員工管理半徑和能力相匹配,并持續(xù)讓員工成長。
總而言之,在創(chuàng)富港看來,如果要給其人才體系加上注釋的話,就是這兩個(gè):一是企業(yè)要給員工成長的機(jī)會,相信員工愿意成長;二是企業(yè)不僅在為社會提供產(chǎn)品,也在為社會培養(yǎng)人才。這,正是創(chuàng)富港破解規(guī)模增長和人才需求匹配難題的心得。