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ALL IN專(zhuān)欄 | 房地產(chǎn)的低速之變和加速之策
http://naohuainiu.cn房訊網(wǎng)2021-1-29 14:25:47
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[提要]這段時(shí)間,我不止一次地分享對(duì)美國(guó)學(xué)者詹姆斯·卡斯著作《有限與無(wú)限的游戲》的思考,有限游戲是以KPI和階段性目標(biāo)為依據(jù)的一種經(jīng)營(yíng)模式。

  01.有限游戲玩到頭了

  這段時(shí)間,我不止一次地分享對(duì)美國(guó)學(xué)者詹姆斯·卡斯著作《有限與無(wú)限的游戲》的思考,有限游戲是以KPI和階段性目標(biāo)為依據(jù)的一種經(jīng)營(yíng)模式。而無(wú)限游戲是不斷地打破邊界,迭代創(chuàng)新,是以可持續(xù)發(fā)展為目的的商業(yè)模式。

  有限游戲追求中、短期目標(biāo),而無(wú)限游戲則代表長(zhǎng)期主義,F(xiàn)如今,房地產(chǎn)的有限游戲歷經(jīng)數(shù)十年飛速運(yùn)轉(zhuǎn),已經(jīng)沒(méi)有太多的空間了,需要清空內(nèi)存,更新存儲(chǔ)器,房企要具備無(wú)限游戲的技能、本領(lǐng)和裝備。

  ▲重慶·當(dāng)代城MOMΛ:

    02.房地產(chǎn)的規(guī)則變了

  房地產(chǎn)的玩法今非昔比,已進(jìn)入平緩發(fā)展的時(shí)代,具體表現(xiàn)為三個(gè)“低”。

 。1)首先是低利潤(rùn)率

  隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化和樓市調(diào)控常態(tài)化,房企正在告別躺贏的粗放時(shí)代,凈利潤(rùn)率持續(xù)出現(xiàn)下滑,盈利能力越來(lái)越弱。

  土地成本高企,融資成本也隨之推高,利潤(rùn)逐步由開(kāi)發(fā)商向資金和資源提供方轉(zhuǎn)移,進(jìn)一步拉低房地產(chǎn)的凈利潤(rùn)。縱觀近年來(lái)的招拍掛項(xiàng)目,很多項(xiàng)目利潤(rùn)僅在2%~3%水平,甚至是負(fù)利潤(rùn)。

  房企開(kāi)始轉(zhuǎn)為向管理要利潤(rùn)的時(shí)代,我也在內(nèi)部提出了管理顆粒度更小,“四個(gè)更加”,管理方向更加精準(zhǔn)到位,管理動(dòng)作更加高效精細(xì),管理成本更加優(yōu)化降低,管理團(tuán)隊(duì)更加業(yè)績(jī)優(yōu)先,再加上數(shù)智化的流程與運(yùn)營(yíng)體系和數(shù)字化決策體系,促進(jìn)企業(yè)高效快速運(yùn)轉(zhuǎn),從精益中深挖利潤(rùn),提升企業(yè)盈利能力。

 。2)其次是低杠桿率

  我們做過(guò)研究,世界上發(fā)生多次金融危機(jī)中,大多數(shù)都與房地產(chǎn)有關(guān)。

  “房住不炒”定位日益由政策方向轉(zhuǎn)入政策落地,銀行和金融機(jī)構(gòu)對(duì)房企融資和個(gè)貸連續(xù)出臺(tái)監(jiān)管規(guī)定,防范化解系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn),地產(chǎn)行業(yè)去杠桿勢(shì)在必行。

  從市場(chǎng)數(shù)據(jù)看,2020年,房地產(chǎn)貸款增速8年來(lái)首次低于各項(xiàng)貸款增速,新增房地產(chǎn)貸款占比已經(jīng)降至28%之低。2021年,我們預(yù)測(cè)這個(gè)數(shù)據(jù)還將進(jìn)一步壓縮,或?qū)⒊霈F(xiàn)個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。

  從去杠桿到穩(wěn)杠桿,最終目的是低杠桿。此次調(diào)控的目標(biāo)是確保大多數(shù)企業(yè)負(fù)債率保持穩(wěn)定,高負(fù)債企業(yè)盡快回歸合理的負(fù)債水平,堅(jiān)決守住不出現(xiàn)重大債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的底線(xiàn),最終實(shí)現(xiàn)房企低杠桿率,實(shí)現(xiàn)行業(yè)穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展。

  ▲貴陽(yáng)·當(dāng)代拾光里MOMΛ

   (3)第三是低容錯(cuò)率

  房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)從“百家爭(zhēng)鳴”的“春秋”階段進(jìn)化成“合縱連橫”的“戰(zhàn)國(guó)”階段。隨著調(diào)控的持續(xù),大型房企在融資、拿地等方面的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯,這將使得行業(yè)的馬太效應(yīng)進(jìn)一步加劇。

  以2020年為例,全行業(yè)銷(xiāo)售額超過(guò)17萬(wàn)億,其中有166家房企破百億,千億軍團(tuán)增至41家。百億企業(yè)的權(quán)益銷(xiāo)售額市場(chǎng)份額已達(dá)61.8%。目前市場(chǎng)上已經(jīng)形成了一條明顯的房地產(chǎn)鄙視鏈,3000億以上、1000-3000億、500-1000億、300-500億以及300億以下以此類(lèi)推,且資源加速向頭部企業(yè)聚集。

  房地產(chǎn)行業(yè)容錯(cuò)率越來(lái)越低,甚至零容錯(cuò)率,要求答題的正確率越來(lái)越高。稍有不慎選錯(cuò)賽道就是致命的問(wèn)題,這進(jìn)一步擠壓了小房企的生存空間,甚至造成一些盤(pán)子小、抗風(fēng)險(xiǎn)能力的房企走向兼并和破產(chǎn)的境地。

  低容錯(cuò)率時(shí)代要求房企在投資上要堅(jiān)持選一干一,干一成一。在戰(zhàn)略上要有精準(zhǔn)的把控能力,決策上要有高度的執(zhí)行能力,以全副武裝應(yīng)對(duì)土地紅利下滑、市場(chǎng)流速下滑和“五道紅線(xiàn)”的沖擊,通過(guò)數(shù)智化提質(zhì)增速、精益化降本增效,實(shí)現(xiàn)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)突圍、進(jìn)化蝶變。

  ▲咸陽(yáng)·國(guó)潤(rùn)當(dāng)代境MOMΛ

  03.無(wú)限游戲時(shí)代來(lái)了

  有限游戲走不通了,房地產(chǎn)迫切需要一個(gè)“游戲觀”的轉(zhuǎn)換,加入到無(wú)限游戲中,要有新的玩法和新的邏輯,我們將其梳理為四個(gè)策略。

 。1)第一策,降杠桿

  首當(dāng)其沖就是房企的降杠桿之策,簡(jiǎn)而言之,也就是要實(shí)現(xiàn)四個(gè)要。

  首先財(cái)務(wù)要穩(wěn)。

  “三道紅線(xiàn)”透露出一個(gè)明顯的信號(hào),即監(jiān)管部門(mén)十分看重房企的債務(wù)結(jié)構(gòu)及綜合償債能力,這要求房企應(yīng)主動(dòng)降低其自身借貸規(guī)模,保持健康的現(xiàn)金流,使其能夠完全覆蓋短期有息債務(wù)。此外,要量入為出,提前布局資金排布,打造安全穩(wěn)健的財(cái)務(wù)模型。

  其次資金要細(xì)。

  融資環(huán)境不斷趨嚴(yán)的背景下,最大化發(fā)揮資金的使用價(jià)值成為房企在管理紅利時(shí)代的核心技能。應(yīng)持續(xù)降低資金管理的顆粒度,利用數(shù)字化、平臺(tái)化手段,建立資金精細(xì)化管理模型,優(yōu)化資金使用效率,保障資金高效流轉(zhuǎn)。同時(shí),房企應(yīng)持續(xù)加快現(xiàn)金流的快周轉(zhuǎn),尤其是加快經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度,向管理要效益,向精益要利潤(rùn)。

  第三融資要新。

  可以說(shuō),“三道紅線(xiàn)”是對(duì)融資激進(jìn)型房企的一個(gè)警告。監(jiān)管層對(duì)房企債務(wù)的監(jiān)管主要集中在有息負(fù)債上,這首先要廣開(kāi)渠道,進(jìn)一步打開(kāi)資金池,創(chuàng)新多元化融資,銀行貸款、債券、信托、資管、境外等渠道,補(bǔ)充企業(yè)現(xiàn)金流;其次要加大提款額,增大總對(duì)總的融資鏈接,提高金融機(jī)構(gòu)和銀團(tuán)的授信額度,更重要的是要大幅度提升提款額度,有提款的融資才是真融資;第三要搭建融資平臺(tái),加大組合基金的創(chuàng)新謀劃,加強(qiáng)同股同權(quán)的真股性模式的探索,引入戰(zhàn)略投資者,通過(guò)借力實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

  第四資本要調(diào)。

  針對(duì)于企業(yè)的存量資本,則要把重點(diǎn)放在結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)換。首先要優(yōu)化長(zhǎng)短債比例,合理安排債務(wù)期限,規(guī)避長(zhǎng)短期資金錯(cuò)配,保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)后顧之憂(yōu)。其次要收緊有息負(fù)債,更加強(qiáng)調(diào)有回款的銷(xiāo)售,推動(dòng)表內(nèi)項(xiàng)目債性轉(zhuǎn)股性,明股實(shí)債類(lèi)的合作逐步減少,增加真實(shí)同股同權(quán)的項(xiàng)目比例。再次要加快債務(wù)替換,低成本融資置換高成本融資,信托、資管平臺(tái)類(lèi)高成本融資占比逐步降低。

  ▲西安·當(dāng)代境MOMΛ

 。2)第二策:挖市場(chǎng)

  就是要進(jìn)一步深挖市場(chǎng),這里面包含城市深耕、產(chǎn)品深耕和客戶(hù)深耕。

  所有企業(yè)深耕區(qū)域離不開(kāi)核心都市圈和主要的城市群,優(yōu)質(zhì)的二、三線(xiàn)城市,其核心在于品牌有差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

  真正的深耕是對(duì)于市場(chǎng)趨勢(shì)的深耕,以市場(chǎng)量?jī)r(jià)為導(dǎo)向,分析客戶(hù)群體,著力提升市場(chǎng)占有率,提升去化面積和去化速度,建立高市場(chǎng)占有率的企業(yè)底盤(pán)。

  城市深耕的標(biāo)志有三個(gè):其一是市場(chǎng)占有率高,去化面積占當(dāng)?shù)乜側(cè)セ娣e的5%-10%左右。其二是去化周期短,整體節(jié)點(diǎn)領(lǐng)先競(jìng)品2~3個(gè)月,同等推盤(pán)進(jìn)度下保持至少提前2個(gè)月的清盤(pán)期。其三是品牌美譽(yù)度高,有很強(qiáng)的品牌知名度和市場(chǎng)溢價(jià)力。其四是綜合成本低,包括六項(xiàng)成本、管理成本和銷(xiāo)售成本的降低。同時(shí),借助一區(qū)一策、一城一策,研判城市價(jià)值定位和區(qū)域發(fā)展方向,明確投資機(jī)會(huì),把握城市輪動(dòng)和市場(chǎng)周期,確定投資融資模式。

  城市和項(xiàng)目深耕只是基礎(chǔ),產(chǎn)品和客戶(hù)深耕才是終極目標(biāo)。

  產(chǎn)品深耕是城市深耕的延伸,首先要樹(shù)立大產(chǎn)品觀,持續(xù)創(chuàng)新研發(fā),科技賦能,用AI、VR等黑科技為產(chǎn)品加持,為體驗(yàn)加分;其次要覆蓋全維度產(chǎn)品線(xiàn),從剛需、改善再到頂級(jí)置業(yè),客戶(hù)覆蓋面要廣;其三要覆蓋多業(yè)態(tài)產(chǎn)品,如養(yǎng)老、商業(yè)、城市更新等品類(lèi),也是多元化產(chǎn)業(yè)的植入;其四產(chǎn)品要有標(biāo)準(zhǔn)化體系,標(biāo)準(zhǔn)化是適應(yīng)規(guī)模開(kāi)發(fā)、可快速?gòu)?fù)制的基本動(dòng)作,內(nèi)容主要覆蓋規(guī)劃設(shè)計(jì)、工藝工法、材料部品、精裝配置等,要在環(huán)境變化時(shí),能夠精準(zhǔn)匹配市場(chǎng)客群的需求。

  客戶(hù)深耕是城市深耕和產(chǎn)品深耕的更高維,是客戶(hù)做出購(gòu)買(mǎi)決策的關(guān)鍵。一方面,深耕的結(jié)果是建立一種客戶(hù)粘性,樹(shù)立一個(gè)房企品牌,擁有一批粉絲社群。另一方面,逐步培植房企KOL和KOC角色的人群,深挖既有客戶(hù)價(jià)值,以老帶新,降低渠道的惡性綁架,全面降低管理費(fèi)用。

  ▲MOMΛ當(dāng)代·九華山蓮花小鎮(zhèn)

  (3)第三策:厚業(yè)務(wù)

  要把主業(yè)做厚,也就是既有增量業(yè)務(wù),同時(shí)也要把存量業(yè)務(wù)逐步做厚,當(dāng)成新的主業(yè)來(lái)做。

  第一方面,增量業(yè)務(wù)做精。

  增量業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)業(yè)務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化程度高,管理紅利時(shí)代要向“做精”的路徑發(fā)展。我們提出了兩高兩低,即提高周轉(zhuǎn)速度,提高產(chǎn)品溢價(jià),降低人力成本,降低無(wú)效管理,以此抬高管理杠桿,加強(qiáng)精益管理。

  快周轉(zhuǎn)是現(xiàn)金流的快周轉(zhuǎn),更是經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的快周轉(zhuǎn),需要供貨、去化和回款的全系統(tǒng)加速;產(chǎn)品的高溢價(jià),是產(chǎn)品力的直接體現(xiàn),要通過(guò)精準(zhǔn)的客戶(hù)研究、個(gè)性化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化的施工安裝來(lái)實(shí)現(xiàn);人力方面,在組建集團(tuán)層面精英團(tuán)隊(duì)的前提下,推動(dòng)阿米巴組織的實(shí)現(xiàn),提高人效。降低無(wú)效管理是精益管理的核心,是個(gè)系統(tǒng)工程,需要全專(zhuān)業(yè)、全流程、全周期的參與,每家房企都有獨(dú)門(mén)秘籍。

  第二方面,存量業(yè)務(wù)做活。

  現(xiàn)在是個(gè)增存并舉的時(shí)代,要積極探索以城市更新為主的存量?jī)r(jià)值發(fā)掘,篩選投資機(jī)會(huì)。首先,我們對(duì)城市更新進(jìn)行了分類(lèi),包括棚改拆改、既有改造和綜合治理等幾大方面。棚改拆改是對(duì)部分區(qū)域整體拆除,重新規(guī)劃,對(duì)城市變動(dòng)較大;既有改造是對(duì)城市做有機(jī)更新,保護(hù)、局部改造修繕為主,對(duì)環(huán)境變動(dòng)較少;綜合治理主要為增加配套,提升生活環(huán)境。河道綜合治理、生態(tài)修復(fù)、城市環(huán)境治理等都屬于此類(lèi)。

  ▲長(zhǎng)沙·當(dāng)代境MOMΛ

  我們有兩家企業(yè)參與了城市更新的實(shí)踐,尤其是對(duì)既有建筑的改造升級(jí)。第一家是倍格硅巷,一家新三板上市的集合辦公、商業(yè)、居住為一體的綜合體運(yùn)營(yíng)商,傾注于打造“綠色空間+活力集群+城市向美”的城市硅巷綜合體,目前在北京、上海、南京、西安、深圳、合肥、長(zhǎng)沙等9個(gè)城市有30多萬(wàn)平的運(yùn)營(yíng)面積。

  我們結(jié)合不同城市能級(jí)和項(xiàng)目稟賦,研發(fā)出三條不同的產(chǎn)品線(xiàn),適合于不同區(qū)位、不同體量的存量物業(yè),賦能城市空間新價(jià)值。

  第一類(lèi),倍格硅巷ONE,城市核心區(qū)域的聯(lián)合辦公單體,體量3000-1萬(wàn)平;第二類(lèi),倍格硅巷PLUS,城市核心區(qū)的辦公商業(yè)綜合體,體量1-3萬(wàn)平;第三類(lèi),倍格硅巷MIX,城市核心區(qū)或副中心的科創(chuàng)產(chǎn)業(yè)園,體量1.5-5萬(wàn)平。

  還有家兄弟公司51 WORLD,已經(jīng)是一家以計(jì)算機(jī)圖形學(xué)為基礎(chǔ)的黑科技公司。在城市更新和既有建筑的改造實(shí)踐中,51 WORLD借助數(shù)字孿生的力量,可以實(shí)現(xiàn)在圖紙階段便能夠感知項(xiàng)目建成后的生活場(chǎng)景、工作場(chǎng)景甚至天氣場(chǎng)景,提供可觀、可感、可聽(tīng)、可觸的極致體驗(yàn),這些并不是未來(lái)的理想,而已經(jīng)在我們的既有建筑改造過(guò)程中已經(jīng)一一實(shí)現(xiàn),城市更新同樣可以做到全生命周期的綠色、低碳、環(huán)保、低影響、可持續(xù)。

  此外,公司以全要素場(chǎng)景為核心產(chǎn)品,幫助智慧城市、汽車(chē)、交通、旅游、教育、航空、地產(chǎn)等領(lǐng)域進(jìn)行數(shù)字化升級(jí),已經(jīng)落地了包括百?gòu)?qiáng)房企、民航機(jī)場(chǎng)、廠(chǎng)礦港口、總部園區(qū)、文旅小鎮(zhèn)、城市新區(qū)、城市全域、新加坡全國(guó)在內(nèi)的多類(lèi)型項(xiàng)目。

  從我們的實(shí)踐看,存量資產(chǎn)的更新要做到三個(gè)協(xié)同。第一,新舊動(dòng)能的協(xié)同。產(chǎn)業(yè)先行、產(chǎn)城融合是城市發(fā)展的重要目標(biāo),在城市更新過(guò)程中要做好產(chǎn)業(yè)的定位,做好新舊動(dòng)能的轉(zhuǎn)換。通過(guò)對(duì)既有建筑的改造更新,導(dǎo)入創(chuàng)新產(chǎn)業(yè),為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)。第二,城市和區(qū)域的協(xié)同。區(qū)域一體化背景之下,各個(gè)城市的發(fā)展階段不同、城市更新的訴求也不太一樣,甚至一個(gè)城市的不同區(qū)域間也存在較大差異。所以需要在城市更新過(guò)程中,做好針對(duì)性的地方策略的同時(shí),在規(guī)劃、戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)等方面做到城市間和區(qū)域間協(xié)同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)因城施策和因區(qū)施策的結(jié)合。第三,政府和企業(yè)的協(xié)同。城市更新需要政府、企業(yè)、機(jī)構(gòu)多方參與,更需要建立完善的機(jī)制,一個(gè)高效、順暢、可以實(shí)現(xiàn)多方共贏的機(jī)制。

  ▲蘇州·當(dāng)代著家MOMΛ

  (4)第四策:鏈伙伴

  近年來(lái),在金融收緊和土地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下,房企要繼續(xù)放低姿態(tài),拿出誠(chéng)意項(xiàng)目加強(qiáng)合作,以滿(mǎn)足自身的規(guī)模發(fā)展需求。從規(guī)模房企的動(dòng)作也可以看出,合作開(kāi)發(fā)正成為房企獲取優(yōu)質(zhì)資源、謀求規(guī)模提升的不二法門(mén)。

  我們梳理了房企間的合作模式,大致有四種主要類(lèi)型。第一是總對(duì)總合作,房企各顯神通,發(fā)揮各自的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì),如開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)、管理模式、資金渠道、融資資源、人力團(tuán)隊(duì)等方面的相對(duì)價(jià)值,以提高整體項(xiàng)目的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)力。第二是股(債)性合作。房企通過(guò)股性或債性參與項(xiàng)目公司獲取權(quán)益,可以更加高效得獲取優(yōu)質(zhì)地塊,控制拿地成本,進(jìn)而提高產(chǎn)品溢價(jià),獲得更高的收益。第三是項(xiàng)目合作。通過(guò)聯(lián)合拿地展開(kāi)合作,已成為越來(lái)越多房企尋求合作開(kāi)發(fā)的路徑。第四是輕資產(chǎn)合作。小股操盤(pán)和代建業(yè)務(wù)作為房企輕資產(chǎn)輸出的主要模式之一,也成為典型房企以品牌促合作的新形式。

  但盲目的合作將帶來(lái)一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),主要加劇規(guī)模泡沫,稀釋歸母凈利潤(rùn)。高合作杠桿時(shí)代,高速增長(zhǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)背后是權(quán)益銷(xiāo)售的不斷降低,增大實(shí)際規(guī)模的含水量,影響房企的發(fā)展質(zhì)量;此外,在財(cái)務(wù)報(bào)表中合作項(xiàng)目數(shù)量大幅增加會(huì)造成歸母權(quán)益水平的稀釋?zhuān)瑢?duì)股東利益造成損害,即出現(xiàn) “增收不增利”。

  我們對(duì)房企合作提出三點(diǎn)建議:第一是明晰權(quán)責(zé),在前期合同簽訂階段就明確合作方在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全流程的定位、角色和相應(yīng)的權(quán)責(zé)利;第二是明確節(jié)點(diǎn),明確項(xiàng)目全生命周期的流程與運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn),核心是建造施工和推盤(pán)銷(xiāo)售的節(jié)點(diǎn)把控;第三是明白溝通,建立高效溝通和聯(lián)合決策體系,盡可能增加數(shù)字決策,減少主觀因素影響。

  ▲重慶·春風(fēng)印月MOMΛ星空小鎮(zhèn)

  后記

  房地產(chǎn)進(jìn)入低速增長(zhǎng)的時(shí)代,但依然是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定器和壓艙石,承載著人們對(duì)美好生活的向往。只是,房地產(chǎn)的發(fā)展邏輯從此改變,增長(zhǎng)模式也因此改寫(xiě)。

  房地產(chǎn)的未來(lái)將緩慢地回歸到普通行業(yè),和制造業(yè)一樣的行業(yè),將回歸到有好的產(chǎn)品,有好的服務(wù),有好的管理就有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代。

  對(duì)房地產(chǎn)而言,未來(lái)是個(gè)無(wú)限游戲的時(shí)代,也是最公平的時(shí)代,各個(gè)房企只有一條路,那就是問(wèn)產(chǎn)品要市場(chǎng),問(wèn)客戶(hù)要效益,問(wèn)管理要利潤(rùn),參與無(wú)限游戲,迎接無(wú)限未來(lái)。

   來(lái) 源: MOMΛ當(dāng)代置業(yè)    

 編 輯:liuy 

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