酒店業(yè)有個不成文的共識，“100家”被認(rèn)為是連鎖酒店發(fā)展中的一道“檻”，跨過這道檻之后，酒店才可能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，當(dāng)酒店達(dá)到一定規(guī)模后，單店的運營成本開始下降，總利潤開始上升。同時，100也是酒店初具規(guī)模，從數(shù)量優(yōu)勢向品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的起點。
2016年，華住與雅高簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，成功推進(jìn)了一系列合作酒店品牌在中國市場的強(qiáng)勁發(fā)展，美居即是其中之一。2021年，隨著中國第100家美居酒店——南京火車站美居酒店的開業(yè)，這家“中法混血”的酒店跨越了百店里程碑，進(jìn)入快速增長期。
近日午后的一個時間，華住集團(tuán)全球高端酒店事業(yè)部城際&美居品牌 CEO顧林先生，接受筆者專訪，從他的回答中，我們提取出產(chǎn)品、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化、本土化等多個關(guān)鍵詞，并試圖解答以下幾個問題：
美居何以取得當(dāng)前的發(fā)展成果？
依托“混血”優(yōu)勢，美居未來的打法，有何變與不變？
作為華住劍指中高端的“珠峰大本營”，美居將承擔(dān)什么樣的義務(wù)與角色？
城際&美居品牌 CEO顧林先生
美居的華住“加速度”
2016年，華住與雅高簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，由華住負(fù)責(zé)美居品牌在中國大陸、中國臺灣地區(qū)以及蒙古的開發(fā)與運營。彼時，中外合作酒店品牌是行業(yè)大勢，鉑濤牽手希爾頓在中國合作發(fā)展希爾頓歡朋品牌，萬豪授權(quán)東呈管理合作萬楓品牌等等。與國際品牌合作，成為本土酒店集團(tuán)擺脫焦慮撬動中高端市場的一把“鑰匙”。
究其原因，一個大前提是，經(jīng)濟(jì)發(fā)展助推消費升級，經(jīng)濟(jì)型酒店出現(xiàn)增長乏力，而中高端酒店市場成長前景廣闊。公開資料顯示，自2016年起，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的增長出現(xiàn)明顯下滑，增速僅為 12.4%，而中端及以上酒店簽約量的年增速則持續(xù)保持超過25%的增長。
另外，本土酒店巨頭多以經(jīng)濟(jì)型酒店起家，在開發(fā)速度、本地化方面具有優(yōu)勢，借助國際巨頭的品牌優(yōu)勢和經(jīng)營理念，能夠快速實現(xiàn)中高端品牌在中國的落地。
在顧林看來，國際品牌進(jìn)入中國多以豪華酒店為主打，導(dǎo)致資源和重心有所傾斜�！白鲆患液廊A酒店，可能一年的管理費是六百到八百萬，做一家中檔或中高檔酒店，管理費大約一兩百萬。從集團(tuán)投入的角度看，資源投入差別不會太大，后者的回報卻比前者低得多。”在利潤導(dǎo)向下，國際品牌更重視對高檔豪華酒店的投入，一定程度上忽略了中檔或中高檔酒店的發(fā)展。
華住瞄準(zhǔn)了這一市場空缺和行業(yè)痛點，帶領(lǐng)美居在中國進(jìn)入加速發(fā)展時期。公開資料顯示，2016年9月開業(yè)的上海虹橋樞紐美居酒店，在華住和雅高雙渠道的支撐下，開業(yè)僅一個月后就進(jìn)入持續(xù)滿房狀態(tài)，中外賓客比例約7:3。2019年，美居酒店在華開業(yè)酒店總數(shù)超過50家。2019年6月CEO顧林上任，一年時間內(nèi)，美居新開業(yè)酒店達(dá)到30多家。進(jìn)入2021年，美居在華開業(yè)酒店數(shù)量正式突破100家，其中4月，美居就令人驚嘆地連開成都、烏魯木齊、石家莊等9家門店，5月北京中關(guān)村美居RevPAR（每間可供租出客房產(chǎn)生的平均實際營業(yè)收入），更是達(dá)到660元。
美居酒店客房
要完成短時間內(nèi)開業(yè)多家酒店的目標(biāo)，首先要找到有投資意愿的業(yè)主方，其次則考驗著酒店的供應(yīng)鏈體系。而華住的優(yōu)勢正在于標(biāo)準(zhǔn)化，“我們與雅高達(dá)成共識，從產(chǎn)品開始，把美居打造成一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，融入個性化設(shè)計”顧林說。
借助華住的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，美居酒店的單房造價、施工時間與成本大幅下降。顧林舉了個例子，“某國際大牌床墊已是美居的標(biāo)配，一張1.8米的床墊在零售市場上的價格約是6000千元以上，通過華住的供應(yīng)鏈拿貨可以降到1400元左右�！睆拇矇|到隔音門窗，乃至洗浴用品，美居都能做到用最實惠的價格拿到最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，最大程度降低酒店造價。
標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和模組化的家具，以及強(qiáng)大的中央集采能力，能大幅縮短施工周期，節(jié)省時間成本。顧林曾在媒體采訪中做過測算，假設(shè)上海物業(yè)租金5元/平米，月租金成本就是200萬，通過華住的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，縮短2個月就能節(jié)省400萬租金成本。
疫情之后，美居的優(yōu)勢更加凸顯。顧林表示，在美居已開業(yè)酒店中，除了15家自營店，超過53%的物業(yè)都是自持，以地產(chǎn)背景為主。過去，地產(chǎn)主導(dǎo)下的酒店投資，更重視名聲（面子），而不是盈利（里子）。后疫情時代，調(diào)控政策趨嚴(yán)，地產(chǎn)背景的投資者更轉(zhuǎn)向追求盈利能力。在此背景下，美居既有國際品牌的面子，又有華住流量、技術(shù)、效率賦予的盈利能力，更容易受到投資者青睞。
國際品牌的本土化解碼
“疫情前，我們90%以上的客源，是中國人，必須要用中國人、東方人的視角解碼品牌，直接把外國產(chǎn)品搬過來肯定是死路一條�！痹谡劶皣H品牌在中國的運營時，顧林著重強(qiáng)調(diào)了對產(chǎn)品的本土化改造。
具體到美居，其本土化著重體現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品與運營三大方面。其中，客戶本土化是前提。作為中外合作酒店，美居的絕大部分客源是中國人，且這一趨勢在疫情后更加明顯。據(jù)顧林透露，疫情中，美居所有門店的外國客戶占比下降到1%左右。
美居酒店手繪壁畫
在客戶本土化的大前提下，美居在保留法式調(diào)性的同時，對產(chǎn)品進(jìn)行了全方位本土化改造。在整體涉及裝潢上，既通過莫蘭迪色系與陳設(shè)彰顯法國基因，又保持克制不過分突兀。用顧林的話來說，“放在法國，它肯定不夠法國，但放在中國，它就有了法國的感覺�！�
美居酒店大堂公區(qū)
在保留西式餐飲的同時，在地化的食物、在地化的飲品和手作也成為美居品牌的三大特色，上海美居的手工小餛飩，西安美居的肉夾饃、臊子面，成都美居的擔(dān)擔(dān)面、鐘水餃，北京美居的北冰洋、炸醬面，蘇州美居的蘇式紅湯面……“一城一美味”的餐飲特色，進(jìn)一步推動了美居產(chǎn)品本土化轉(zhuǎn)型。
美居的另一重要本土化，體現(xiàn)在在運營和商業(yè)層面。相較于國際酒店，本土品牌往往能快速適應(yīng)環(huán)境變化并做出調(diào)整。疫情發(fā)生后，顧林率先發(fā)現(xiàn)返工房的商機(jī)，并在2020年1月23日簽下了第一筆征用房訂單，成為華住第一家征用酒店。疫情后，酒店收入比疫情前增長1.5倍。
此外，顧林還告訴筆者，2019年末，華住內(nèi)部一次用戶畫像結(jié)果顯示，美居住客的平均年齡在33歲左右，其中70%是男性客戶，這意味著美居在很大程度上是一家偏商務(wù)型的酒店。
根據(jù)顧林的設(shè)想，美居的客源需要轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭A住會+企業(yè)會員”的模式，這涉及公司“以會員為核心”定價策略的調(diào)整，還需要不斷摸索，“比較理想的客源結(jié)構(gòu)是，60%~65%來自華住會，30%是企業(yè)會員，10%以下來自O(shè)TA。”
扮演好“珠峰大本營”角色
在2020年華住世界大會上，華住重點介紹了自己的高端化戰(zhàn)略，即堅持品牌、技術(shù)和流量的核心打法，同時聚焦一、二線城市和旅游目的地，到2023年底布局500家高端酒店。
在顧林看來，華住要實現(xiàn)成為一家世界級的偉大企業(yè)的目標(biāo)，需要在規(guī)模、質(zhì)量、布局三個層面實現(xiàn)突破，“與萬豪、希爾頓相比，華住的品牌布局走的是一條相反的路線，是從經(jīng)濟(jì)型酒店往上走，這是由中國的財富分配特點決定的。要成為世界級偉大企業(yè)，中高檔酒店的布局是繞不過的坎�！倍懈叨嘶瘧�(zhàn)略就是要補(bǔ)齊華住在高端市場布局上的短板。
在《未盡之美：華住十五年》一書中，顧林把華住突破高端和豪華品牌比作攀登珠穆朗瑪峰，而美居就相當(dāng)于華住的‘珠峰大本營’。
美居何以承擔(dān)這一角色和定位？細(xì)數(shù)當(dāng)前華住在中高端領(lǐng)域的布局，包括禧玥、花間堂、美居、美爵、諾富特、IntercityHotel城際、Steigenberger施柏閣等等。其中，華住在中高端市場的布局始于跟雅高合作的美居、美爵、諾富特這三個法國品牌。據(jù)顧林透露，從房間數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)來看，美居已經(jīng)成為華住在中高端領(lǐng)域規(guī)模最大的品牌。珠穆朗瑪峰高8843米，美居已經(jīng)爬到5200米的大本營位置。
在顧林看來，華住在高端市場的打法，既會區(qū)別于過去做經(jīng)濟(jì)型酒店的方式，也會區(qū)別于國際品牌的路子，走的是一條不同的路。前方是無人區(qū)，美居作為壓艙石和地基，自然要承擔(dān)起探路者的角色�！爸懈邫n以上的競爭，是品牌影響力和附加值的競爭，華住只有把美居這樣的品牌做扎實，同時積累足夠的高端客戶群體，才有機(jī)會達(dá)到“珠峰的頂峰”。
從這個角度出發(fā)，美居正在產(chǎn)品上進(jìn)行各種嘗試，嘗試拓展酒店服務(wù)的邊界。在產(chǎn)品上，美居也開始做全服務(wù)酒店、做度假酒店，從服務(wù)模式，到整體造價都要重新打磨。在人員上，華住的高檔事業(yè)部吸納了大量國際酒店的人才，如何將華住的理念與他們的經(jīng)驗融會貫通，也對管理提出了考驗。
回到服務(wù)的基本面
夏農(nóng)曾說，華住突破高端和豪華品牌，目前面臨的最大挑戰(zhàn)，是愿意做服務(wù)行業(yè)的優(yōu)秀年輕人越來越少。
最佳東方發(fā)布的2021年4月酒店業(yè)人力薪酬數(shù)據(jù)報告顯示，一線城市酒店業(yè)平均薪酬為6982元，而報告發(fā)布后，不少人表示自己“被平均”，甚至說“一半都拿不到”。在生活成本與工作壓力快速增長的現(xiàn)代社會，人員流動大已成為酒店行業(yè)的普遍現(xiàn)象。但在中高端酒店領(lǐng)域，人和服務(wù)依然是無法替代的必選項。
“老酒店人”顧林，堅持做難而正確的事。在這樣的行業(yè)大背景下，他給美居提出了一個中期目標(biāo)——OTA客戶評分達(dá)到4.9分——這是很多豪華酒店都無法達(dá)到的分?jǐn)?shù)。而從4.6分，到現(xiàn)在的4.82分，美居花了不到兩年時間。
顧林告訴筆者，網(wǎng)評分?jǐn)?shù)的上升，與對一線員工的授權(quán)和激勵分不開關(guān)系。美居對員工的授權(quán)，是指在第一時間，在使用公司授權(quán)給予員工的金額權(quán)限內(nèi)，快速、有效解決客人需求和問題。不僅能及時有效提供服務(wù)、解決問題，提升客戶體驗感，還能讓員工感受到信任，幫助其成長。
在對一線員工的激勵上，美居發(fā)起了“美悅大使”評選，用于表彰發(fā)揮自身能動性，充分運用授權(quán)為客人提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)的員工，并挑選優(yōu)秀案例在品牌內(nèi)部進(jìn)行月度分享和評選，每月每個區(qū)域評選出前3名，獎勵一筆獎金和美悅大使榮譽(yù)獎狀。
美居官方公眾號留言
在美居官方公眾號發(fā)布的美悅大使推文中，有住客在文末留下了圖中這段話，而類似情況還有更多，在推文中，幾乎每位美悅大使都能收到客戶親筆寫下的感謝信。
在美居已經(jīng)開業(yè)的100多家酒店中，已經(jīng)有20多家店的綜合網(wǎng)評分在4.9分以上。美居對門店整體也有相應(yīng)的激勵舉措，顧林表示，美居內(nèi)部有4.8和4.9兩個刻度，網(wǎng)評4.8分以上的酒店，每月每名員工可獲得一筆獎金，4.9分以上的店每名員工可獲得雙倍激勵。
從獎勵銷量，到獎勵評分（服務(wù)），背后折射的是酒店經(jīng)營價值觀的變化，獎勵更關(guān)乎服務(wù)質(zhì)量，而不是經(jīng)營業(yè)績。其最終目的，則正如夏農(nóng)所說，“高端和豪華品牌，要回到服務(wù)的基本面——真誠、微笑、溝通等，需要具備崇尚服務(wù)的文化，通過服務(wù)來建立和賓客之間的情感鏈接。”
